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El danés Vig Knudstorp, de 42 años, logró que Lego supere su crisis y se reposicione como una de las fábricas de juguetes más grandes e importantes del mundo.

En la mayoría de las empresas, ver el rostro del CEO en un retrato en la pared sería considerado un signo de megalomanía. Sin embargo, los que visitan la sede de Lego en Billund, Dinamarca, son recibidos por un mural de Jørgen Vig Knudstorp, pero la extravagancia de la obra de arte supera cualquier idea de arrogancia desmedida.

 
Cientos de ladrillitos de la marca dan forma a la imagen del CEO, con todas las características de su rostro representadas en plástico multicolor. 
Este parece ser un merecido homenaje al hombre que volvió a posicionar a Lego como una de las marcas de juguetes más grandes e importantes del mundo después de la peor crisis en sus 79 años de historia. 


Cuando Knudstorp asumió la dirección de la empresa en 2004, Lego estaba con el balance en rojo y no se sabía si podría sobrevivir en la era de los juegos de computadora y los dispositivos digitales. Siete años más tarde, todas las dudas se disiparon. En 2010, las ventas aumentaron más de un tercio y alcanzaron cifras récord de u$s 3.000 millones, lo que arrojó una ganancia neta de u$s 700 millones. Además, la participación de Lego en el mercado de juguetes ascendió a 5,9%.
“Durante la crisis, la gente nos enviaba cartas pidiéndonos por favor que salváramos una marca tan querida”, recordó el CEO y agregó que “la gente cree que en el futuro sólo habrá juegos virtuales, pero los chicos siempre van a querer correr tras una pelota de fútbol y construir cosas con ladrillos Lego”.

 
A Knudstorp, de 42 años, se lo considera un hacedor de milagros en su Dinamarca natal por haber salvado una institución nacional tan preciada. Sin embargo, su nombramiento fue una gran apuesta. A la edad de 36 fue elegido por Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador de Lego, para que dirigiera la empresa familiar. Knudstorp había ingresado a la firma tres años antes y contaba con un doctorado en economía empresarial pero poca experiencia. Su primer reto como CEO consistía en ganarse el apoyo de sus subordinados, que habían quedado atrás en la carrera hacia el ascenso. 


“Les dije que no podía hacerlo solo, que tenían que trabajar conmigo. La mayoría de los empleados se dio cuenta de que les convenía ayudarme a tener éxito en lugar de tratar de demostrar que yo no podía hacer el trabajo”, comentó Knudstorp. 
El CEO tuvo lo que él mismo describe como “una muy buena educación Lego”, hijo de un ingeniero y una maestra – el tipo de familia de clase media del norte de Europa que ha jugado con Lego durante generaciones. Inicialmente Knudstorp quiso seguir los pasos de su madre y dedicarse a la educación. Hizo prácticas como maestro jardinero durante 18 meses antes de optar por una carrera en negocios. “Mi padre dice que allí aprendí todo lo que necesitaba saber sobre liderazgo. Si uno puede liderar a un grupo de chicos de jardín, puede ser un líder en cualquier otro lado”, señaló. 


Pese a su empatía con el patrimonio de Lego, Knudstorp se dio cuenta de que era necesario tomar medidas drásticas para revertir el futuro de la compañía. Cientos de personas fueron despedidas en Billund, el pequeño pueblo de 6.000 habitantes donde se fundó la empresa, y algunas plantas de fabricación se trasladaron a Europa oriental y México. Los parques temáticos Legoland, insignia de la firma, se vendieron y se dejaron de lado algunos productos en una estrategia de vuelta a lo básico, que se centró en los clásicos ladrillos y mini figuras. 


“Los valores de familia habían hecho que la empresa perdiera la disciplina”, señala Knudstorp. Durante la restructuración el CEO trató de dirigir la empresa como una firma de private equity y, más recientemente, adoptó prácticas de las empresas cotizantes orientadas al crecimiento. La firma familiar que nació en un taller de carpintería de un pequeño pueblo y se convirtió en el cuarto fabricante de juguetes más importante del mundo por ventas adquirió, por primera vez en su historia, una cultura profesional. Sin embargo, Knudstorp señala que ser una empresa familiar tiene sus ventajas. “Se puede pensar a largo plazo pero actuar rápidamente. Puedo hablar con los accionistas a la mañana y tomar una decisión por la tarde”, explicó el CEO.

http://www.cronista.com/contenidos/2011/07/19/noticia_0004.html

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